Любой бизнес, находящийся на стадии взросления, достигает момента, когда владелец, оказывается за пределами своей зоны комфорта, в границах которой он чувствует уверенность в своей способности контролировать ситуацию и за границами которой начинает терять контроль. Именно тогда возникает потребность в опыте и знаниях. Иначе говоря в профессиональных управленцах и бизнес-тренерах.
Мне не приходилось еще видеть организацию, которая смогла достигнуть существенных сдвигов в развитии без какой-либо формы обучения руководителей. Это могут быть тренинги в классе, какое-то обсуждение, разговоры и дебаты внутри компании или какой-либо иной формат. В организациях и учебных группах, где мне приходилось работать, всегда существовали топ-менеджеры и слушатели, которые не понимали смысла и выгодности привлечения опытных и знающих ресурсов , и с этими людьми нужно было работать, и каким-то образом менять их установку. При этом, в тех случаях, когда топ-менеджмент противится определённым изменениям, то это является результатом либо того, что руководители никогда не видели изменений, которые дали положительный результат, либо с тех пор как они поднялись с нижнего уровня, они забыли, каким образом изменения могут действительно повысить эффективность компании в целом. Поэтому, какая-либо форма передачи опыта и получения знаний является совершенно необходимыми элементами развития.
Имея возможность объединять практический опыт управления с позиции топ менеджера c теоретическими знаниями, как исследователя различных стандартов и методологий, я наблюдал за эволюцией взглядов на управленческие технологии и могу сказать, что любое развитие основано на взаимодействии "трех китов" - опыта, знаний и труда. Вопрос только в сбалансированном поступательном движении этих "китов". Если хотите развития, то приглашайте более опытных, получайте знания и трудитесь над собой. Только в этом поступательном сбалансированном движении будет успех.

 

С уважением, М.Д. Артыкбаев

Артыкбаев

Марат Джаныбекович 

 

Доктор делового администрирования

Российской Академии народного хозяйства

и государственной службы при

Президенте Российской Федерации,

CPMP IPMA level C,

Бизнес-тренер программ MBA, DBA и PhD.

Эксперт, член научно-методического совета

Союза проектных менеджеров

Республики Казахстан

 

e-mailM.D.Artykbayev@gmail.com

www.linkedin.com/in/drmdart

 

 

«Практика проектного управления развитием компании» (тренинг)

Бизнесу, для повышения конкурентоспособности, крайне важно иметь эффективную систему управления. При этом система должна быть направлена на решение стратегических задач, стоящих перед компанией и обеспечивать эффективность управленческих решений. Вместе с тем, система управления должна быть сквозной и интегрирована как внутри отдельной компании, так и внутри холдингов.

На сегодняшнем этапе развития менеджмента, наиболее эффективной моделью управления бизнесом является так называемое «проектное управление», которое обеспечивает системное и качественное развитие компании.  Именно профессиональное проектное управление помогает компаниям/холдингам использовать материальные, человеческие и временные ресурсы наиболее целенаправленно. Нет отрасли, где не применяется система проектного менеджмента – это и строительная отрасль, финансовая и инвестиционная деятельность, здравоохранение, информационные технологии, транспортная, добывающая и обрабатывающая отрасли и многие другие сферы деятельности. 

Опыт компаний подтверждает, что применение проектного менеджмента обеспечивает повышение эффективности до 15-20% за счет более высокой степени целенаправленности и повышения КПД ресурсов.

 

Практическое применение

системы проектного управления даст Вам возможность:

 

- организовать системное управление развитием компании, нацеленное на достижение операционных и стратегических целей;

- обеспечить качественное планирование развития компании/холдинга;

- повысить КПД ресурсов путем перехода от сугубо функциональной организационной структуры к проектно-ориентированной, независимо от видов деятельности и форм собственности;

- обеспечить систематический и детализированный контроль общепринятых критериев для предоставления объективной отчетности владельцам и инвесторам;

- повысить качество внутреннего взаимодействия при управлении развитием компании/холдинга путем оптимизации бизнес-процессов до уровня полной и эффективной загрузки персонала;

- осуществить детальное календарное планирование по направлениям, этапам и фазам общего развития компании/холдинга;

- детализировать деятельность компании/холдинга до необходимого уровня контроля и прозрачности;

- обеспечить системное управление развитием компании путем интеграции собственных задач с работами внутри холдинга, а также с работами подрядчика на основе единого плана;

- систематически оценивать динамику развития компании/холдинга для дальнейшего перспективного прогнозирования;

 

Название: Практика проектного управления развитием компании

 

Цели: Основной целью тренинга является ознакомление слушателей с алгоритмикой проектного управления компанией.

Задачи: Научить слушателей технике и технологии программного и проектного планирования в проектном управлении. Дать практику в роли руководителя программы/проекта.

В результате прохождения тренинга «Практическое проектное управление развитием компании» слушатели должны,

 

а) знать:

-технологии сбора, анализа и предоставления информации;

-алгоритмы программного/проектного планирования;

б) уметь:

-организовывать процесс программного/проектного планирования в Компании;

-создавать проект программного/проектного плана развития Компании;

в) владеть:

-информационно-аналитическими методиками;

-структурно-логическим аппаратом программного/проектного планирования;

-технологиями описания задач этапов программного/проектного планирования.

 

Методы: Обучение проводится в интерактивной форме и предполагает практические занятия. Теоретические вопросы будут сопровождаться примерами, разработанными на основе реальных практических ситуаций. Выполнение отдельных заданий будет представлено участникам на самостоятельное рассмотрение, после чего будет детально и с комментариями проанализировано под руководством бизнес-тренера.

 

Краткое содержание:

-вводная часть, формирование единого понятийного пространства;

-управление содержанием развития компании;

-управление стоимостью при развитии компании;

-управление качеством развития компании;

-управление деятельностью персонала при развитии компании;

-управление контрактами при развитии компании;

-управление коммуникациями при развитии компании;

-управление отклонениями в развитии компании;

-управление временем при развитии компании;

-управление интеграцией в развитии компании.

 

Продолжительность: не менее 35 академических часов.

Формы тренинга: дневная, вечерняя, модульная.

 

 

«Основы системного мышления в управлении стратегиями» (тренинг)

Государству и бизнесу, для повышения конкурентоспособности, крайне важно иметь эффективную систему управления. При этом система должна быть направлена на решение стратегических задач, стоящих перед государством (бизнесом) и обеспечивать эффективность управленческих решений. Вместе с тем, система управления должна быть сквозной и интегрирована как внутри государства, так и внутри холдингов. А это невозможно без знания основ системного мышления, анализа и стратегического управления.

На сегодняшнем этапе развития менеджмента, эффективные модели управления государством и бизнесом основываются на системном анализе.  Именно системное стратегическое мышление руководителей помогает государству и компаниям/холдингам использовать материальные, человеческие и временные ресурсы наиболее целенаправленно. Нет сферы, где не применяется системное управление, основанное на всестороннем анализе – это государственное и муниципальное управление, управление отдельными компаниями и холдингами, инвестиционная и благотворительная деятельность. 

Опыт подтверждает, что применение системного мышления при управлении стратегиями обеспечивает повышение эффективности управленческих решений до 15-20% за счет более высокой степени целенаправленности и повышения КПД ресурсов.

 

Практическое применение

основ системного мышления в управлении стратегиями

даст Вам возможность:

 

- организовать системное государственное (бизнес) управление развитием, нацеленное на достижение операционных и стратегических целей;

- обеспечить качественное планирование развития государства (бизнеса);

- повысить КПД ресурсов путем перехода от сугубо функциональной организационной структуры к проектно-ориентированной, независимо от видов деятельности и форм собственности;

- обеспечить систематический и детализированный контроль установленных критериев для предоставления объективной отчетности руководству государственных органов, владельцам бизнесов и инвесторам;

- повысить качество внутреннего взаимодействия при управлении развитием государства (бизнеса) путем оптимизации бизнес-процессов до уровня полной и эффективной загрузки персонала;

- осуществить детальное календарное планирование по направлениям, этапам и фазам общего развития государства (бизнеса);

- детализировать деятельность государства (бизнеса) до необходимого уровня контроля и прозрачности;

- обеспечить системное управление развитием государства (бизнеса) путем интеграции собственных задач с работами внутри холдинга, а также с работами подрядчиков на основе единого плана;

- систематически оценивать динамику развития государства (бизнеса) для дальнейшего перспективного прогнозирования;

 

Название: Основы системного мышления в управлении стратегиями

 

Цели: Основной целью тренинга является ознакомление слушателей с алгоритмом системного мышления в управлении стратегиями.

 

Задачи: Дать слушателям основы системного мышления в управлении стратегиями компаний, технике и технологии системного планирования и управления. Дать практику в роли стратегического руководителя.

 

В результате прохождения тренинга «Основы системного мышления в управлении стратегиями» слушатели должны,

 

а) знать:

-технологии сбора, анализа и предоставления информации;

-алгоритмы системного мышления при управлениях стратегиями;

б) уметь:

-организовывать процесс системного анализа и управления стратегиями;

-создавать проект системного плана стратегического развития;

в) владеть:

-информационно-аналитическими методиками;

-структурно-логическим аппаратом системного мышления;

-технологиями описания задач этапов стратегического управления.

 

Методы: Обучение проводится в интерактивной форме и предполагает практические занятия. Теоретические вопросы будут сопровождаться примерами, разработанными на основе реальных практических ситуаций. Выполнение отдельных заданий будет представлено участникам на самостоятельное рассмотрение, после чего будет детально и с комментариями проанализировано под руководством тренера.

 

Программа курса:

- Введение, формирование единого понятийного пространства;

- Теории системного стратегического менеджмента;

- Системное стратегическое управление;

- Системный стратегический аудит;

- Разработка стратегии бизнеса;

- Реализация структуры– политика, программы, проекты, приемы;

- Реализация стратегии – структура.

 

Продолжительность: не менее 35 академических часов.

Формы тренинга: дневная, вечерняя, модульная.

 

Начало: по согласованию с Заказчиком.

Место проведения: по согласованию с Заказчиком.

 

 

«Управление эффективностью компаний» (тренинг)

Государству и бизнесу, для повышения конкурентоспособности, крайне важно иметь эффективную систему управления. При этом система эффективности должна быть направлена на достижение операционных и стратегических целей, стоящих перед государством (бизнесом). Вместе с тем, система эффективности должна быть сквозной и интегрирована как внутри государства, так и внутри бизнес холдингов. А это невозможно без знания ведущих моделей эффективного управления, основ системного мышления, анализа и стратегического управления.

На сегодняшнем этапе развития менеджмента, эффективные модели управления государством и бизнесом основываются на системном анализе.  Именно системное стратегическое мышление руководителей помогает государству и компаниям/холдингам использовать материальные, человеческие и временные ресурсы наиболее целенаправленно. Нет сферы, где не ставится вопрос повышения эффективности, основанное на всестороннем анализе – это государственное и муниципальное управление, управление отдельными компаниями и холдингами, инвестиционная и благотворительная деятельность. 

Опыт подтверждает, что применение ведущих методологий повышения эффективности при управлении стратегиями обеспечивает повышение совокупного финансового результата на 15-20% за счет более высокой степени целенаправленности и повышения КПД ресурсов.

 

Практическое применение

методологий эффективного управления

даст Вам возможность:

 

- организовать эффективное государственное (бизнес) управление развитием, нацеленное на достижение операционных и стратегических целей;

- обеспечить качественное планирование развития государства (бизнеса);

- повысить КПД ресурсов путем перехода от сугубо функциональной организационной структуры к проектно-ориентированной, независимо от видов деятельности и форм собственности;

- обеспечить систематический и детализированный контроль установленных критериев для предоставления объективной отчетности руководству государственных органов, владельцам бизнесов и инвесторам;

- повысить качество внутреннего взаимодействия при управлении развитием государства (бизнеса) путем оптимизации бизнес-процессов до уровня полной и эффективной загрузки персонала;

- осуществить детальное календарное планирование по направлениям, этапам и фазам общего развития государства (бизнеса);

- детализировать деятельность государства (бизнеса) до необходимого уровня контроля и прозрачности;

- обеспечить эффективное управление развитием государства (бизнеса) путем интеграции собственных задач с работами внутри холдинга, а также с работами подрядчиков на основе единого плана;

- систематически оценивать динамику развития государства (бизнеса) для дальнейшего перспективного прогнозирования;

 

Название: Управление эффективностью компаний

 

Миссия: Основной миссией тренинга является ознакомление слушателей с алгоритмом управления эффективностью компаний.

 

Задачи: Дать слушателям основы управления эффективностью компаний, технике и технологии системного планирования и управления. Дать практику в роли стратегического руководителя.

 

В результате прохождения тренинга «Управление эффективностью компаний» слушатели должны,

 

а) знать:

-технологии сбора, анализа и предоставления информации;

-алгоритмы управления эффективностью компаний;

б) уметь:

-организовывать процесс системного анализа и управления эффективностью;

-создавать проект системного плана управления эффективностью;

в) владеть:

-информационно-аналитическими методиками;

-структурно-логическим аппаратом системного мышления;

-технологиями описания задач этапов стратегического управления.

 

Методы: Обучение проводится в интерактивной форме и предполагает практические занятия. Теоретические вопросы будут сопровождаться примерами, разработанными на основе реальных практических ситуаций. Выполнение отдельных заданий будет представлено участникам на самостоятельное рассмотрение, после чего будет детально и с комментариями проанализировано под руководством тренера.

 

Программа курса:

Введение.

1. Эффективность деятельности.

2. Обзор мировых подходов и практик в области управления эффективностью.

 2.1. Системы управления эффективностью (CPM, BPM, EPM). 

 2.2. Анализ типичных организационных структур.

 2.3. Как оценить степень мотивированности сотрудников.

3. Ведущие методологии по управлению эффективностью.

 3.1. Управление по целям (МВО).

 3.2. «Шесть сигм» («Six Sigm»).

 3.3. Европейская организация грамотного управления (EFQM)

 3.4. 4 типа управленческой культуры. 

4. Система управления эффективностью.

 4.1. Модель непрерывного развития.

 4.2. Переход к модели непрерывного развития сотрудников.

5. Управление эффективностью. Анализ подходов.

6. Дополнительный материал.

 

Продолжительность: не менее 35 академических часов.

Формы тренинга: дневная, вечерняя, модульная.

 

Начало: по согласованию с Заказчиком.

Место проведения: по согласованию с Заказчиком.

 

 

Отзывы и рекомендации

Сейчас очень много разнообразных тренингов и семинаров по "Управлению Проектами" или, как ещё называют - "Проектному Управлению".

Я, наверное, как и многие, пробовала изучать разные материалы по этой теме и учиться непосредственно на практике и, как оказалось, я отрабатывала совсем не те навыки, которые нужны для того, чтобы понять, что проекты мы внедряем или управляем почти на ежедневной основе.

Что мне дало участие на тренинге у Марата? Много чего! Теперь я знаю, как нужно заниматься или обучаться , чтобы перейти в состояние "проектодумания"! Нужно ещё, как он наставляет - "морщить мозг"!
При постоянном сопровождении Марата ты получаешь материалы и четкие инструкции, которые ведут постепенно тебя к этому состоянию. Всегда можно задать вопросы и проконсультироваться если в чем-то сомневаешься. Также занятия, где материал дается дозировано, постепенно усложняясь, помогают легко усваивать материал, не распыляясь и сохраняя высокий уровень мотивации.
Если вам нужен 100% результат в освоении темы "Проектного управления" с максимальным возвратом вложенных инвестиций времени и ваших сил – то вам в группу к Марату!
Первые результаты вы заметите уже на 2-ой день (если выдержите 😅), а в середине тренинга будете точно знать, как двигаться дальше.
Спасибо Марату за такую четкую и продуктивную методику, за постоянное творчество, которое рождает все новые и интересные практики!

Ayagoz Rakhmetulina

контакт 1-го уровн

Codes & Standards section head at NCOC N.V.

Казахстан

участник тренинга
г. Атырау

 

 

Отзывы и рекомендации

В 2012 году наша компания, для проведения тренингов привлекала в качестве тренера-консультанта Марата Артыкбаева.
В этот период Марат оказал консультативную помощь менеджерам высшего и среднего звена компании по вопросам безопасности, документооборота и организационного развития. Были рассмотрены вопросы по разграничению и закреплению корпоративных зон ответственности, что оказало влияние на корректировку системы управления и последующую разработку должностных инструкций. Он в полной мере смог учесть наши потребности в обучении сотрудников, а так же подготовить тренинг таким образом, чтобы отработать новые знания не на абстрактных играх, а с помощью заранее написанных кейсов, специфичных для нашей сферы деятельности. Сотрудники компании оценили данный тренинг очень высоко. Материал был подготовлен с упором на практическое применение, манера подачи была легкая, много практических примеров при объяснении. Сложилось впечатление, что материал, который дает тренер, отработан им на практике, соответственно вызывает доверие.
Марат профессиональный консультант и компетентный тренер в области менеджмента.

 

Людмила Белова

контакт 1-го уровня

ведущий экономист - ТОО "Атырауинжстрой

Казахстан

 

 

Отзывы и рекомендации

Рекомендую Марата Артыкбаева (M.D.Art.) как высоко эффективного тренера и выражаю искреннюю благодарность за высокий профессионализм и уникальный подход.
Тренинг отличался высоким темпом, насыщенностью практическим материалом и лёгкостью переноса полученных знаний на практику.
Хочу пожелать Вам творческих успехов, развития в вашей профессиональной деятельности а так же благополучия и процветания!!!

 

Mikhail Zagorodnev

контакт 1-го уровня

Area Supervisor (Pipelines, LPG storage, Crude Oil Storage, Sulfur Storage)

Казахстан

 

 

Отзывы и рекомендации

Марат Артыкбаев - профессиональный управленец, обладающий обширными знаниями в области менеджмента, стратегического и проектного управления. Марат - эффективный практик, способный реализовать проект любого уровня сложности.

 

Pavel Ivanov

контакт 1-го уровня 

Business partner, top manager, business consultant at Ukraine.

 

 

Отзывы и рекомендации

M.D.Art. профессионал во всем, высокообразован, постоянно стремится получить новые знания в различных областях, дотошен и внимателен.

 

Шаймардан Исмаилов

контакт 1-го уровня

Директор департамента планирования и контроля проектов - АО "KazTransCom"

Казахстан

 

 

Отзывы и рекомендации

Рекомендую Марата Артыкбаева как очень грамотного и профессионального специалиста в области управления проектами. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

контакт 1-го уровня 

Аслан Орынгалиев

контакт 1-го уровня

Owner, FracJet

Казахстан

 

 

 

Отзывы и рекомендации

Артыкбаев М. - профессиональный топ-менеджер и бизнес-консультант. Постоянно работает над повышением квалификации. Обладает отличными коммуникативными навыками. Эффективен и стрессоустойчив, имеет навыки антикризисного управления.

 

Gulmira Yergaliyeva

контакт 1-го уровня

Генеральный директор – МФО "Смарт Кредит"

Казахстан

 

 

Отзывы и рекомендации

Отзывы и рекомендации

Отзывы и рекомендации

Выдержки из официальных отзывов руководителей на бизнес-тренинг и оказанные консультационные услуги

 

«…. весь материал был изложен в доступной форме …. важно видение педагога, его взгляд на программу с практической точки зрения».

 

Заместитель Генерального директора

АО «Национальная морская судоходная компания «Казмортрансфлот»

Мигулин Е.И.

 

«…..практическая часть представляет собой логический итог проведенного анализа, практического опыта и представляет собой комплексное видение г-на Артыкбаева М.Д. по достижению тех целей, которые сегодня ставит перед собой  ОАО «Кыргызтелеком»  в вопросах реализации сложных интеграционных проектов. Безусловно, что сама идея представления системы управления проектами как эффективной модели менеджмента независимо от форм собственности нуждается в разработке фундаментальной концепции, и потребует к себе внимания руководителей, политиков и представителей интеллектуальных кругов страны».

                                               Председатель Правления

                                               ОАО «Кыргызтелеком»

                                               Мамбеталиев М. М.

 

«…..современные технологии управления, пришедшие из бизнес-среды, демонстрируют высокий уровень своей эффективности. В мире все больше Компаний не только задумываются над тем, как сократить жизненный цикл производимого продукта, но и преуспевают в этом направлении. В этих условиях бизнес-тренинг на тему «Практическое проектное управление развитием компании» для ТОО «GS Contraction» является позитивным событием. Именно практическая ценность тренинга сегодня выходит на первый план. Перед любой Компанией всегда стоит задача максимальной мобилизации всего потенциала менеджмента для эффективной реализации целей Компании. Поэтому умение применять современные технологии в сфере реализации проектов, направленных на повышение эффективности - это демонстрация высокого уровня развития казахстанской науки и бизнеса. Эту возможность предоставляет бизнес-тренинг г-на Артыкбаева М.Д.».

 

                                                          Генеральный Директор

                                                          ТОО «GS Contraction»

                                                          Хайруллин  Д. Р.

 

«…немаловажно то, что тренером дается собственная многосторонняя оценка различных аспектов теории и практики управления проектами, в частности его практической составляющей….  В связи с этим, давая высокую оценку проведенным занятиям, считаю возможным рекомендовать тренинг Артыкбаева М.Д. для более широкого круга руководителей».

 

                                       Директор программы MBA

                                       АО «Академия регионального

                                       финансового центра г. Алматы»

                                       доктор делового администрирования    

                                       Урманова Т.Б.

 

 

«….семинар, несомненно, полезен для прохождения руководителями и специалистами в области управленческой деятельности, поскольку может послужить источником для идей, разработки практических мероприятий и принятия важных решений на уровне топ-менеджмента. Одновременно тренинг содержит ответы на многие вопросы теоретического плана, которые прежде не подавались в таком системном виде».

 

 Проректор Казахской Национальной

 Консерватории им. Курмангазы

 Раимкулова А.Р.

 

«…..консультации представляются чрезвычайно актуальными для экономической деятельности нашей Компании в современных условиях. Задачи развития эффективных бизнес технологий, формирования международного имиджа Компании, является одним из важнейших направлений в нашей работе».

 

Директор ТОО «Профит» Сидоров О.Г.

 

«……проведенный бизнес-тренинг свидетельствует о глубоком научном и практическом подходе г-на Артыкбаева М.Д. к освящаемым вопросам. Следует подчеркнуть, что большую роль в тренинге имел практический опыт тренера в области реализации проектов различного уровня сложности. Опыт его работы на государственной службе и в бизнес структурах принес ему немало эмпирически накопленных знаний и опыта. Это, несомненно, нашло свое отражение в качестве проводимого тренинга и в генерировании интересных практических решений».

 

        Управляющий директор

        АО «Евразийский банк»

        Аязбаев Н.

 

 «…..анализ современного положения «проджект-менеджмента», изложение положительного и отрицательного зарубежного опыта, а так же практические методы, предложенные консультантом, позволяют судить о фундаментальном уровне подготовленного семинара. Проведенная тренером работа с литературой и информационными источниками, говорит также о творческом подходе в осмыслении проблем современного менеджмента».

 

Директор «Nefteproduct Company» LLP Аканов А.Н.

 

«…..современные технологии управления, пришедшие из бизнес-среды, демонстрируют высокий уровень своей эффективности. В мире все больше Компаний не только задумываются над тем, как сократить жизненный цикл производимого продукта, но и преуспевают в этом направлении. В этих условиях бизнес-тренинг на тему «Практическое проектное управление развитием компании» является позитивным событием. Именно практическая ценность тренинга сегодня выходит на первый план. Перед бизнесом всегда стоит задача максимальной мобилизации всего потенциала менеджмента для эффективной реализации целей Компании. Поэтому умение применять современные технологии в сфере реализации проектов, направленных на повышение эффективности - это демонстрация высокого уровня развития казахстанской науки и бизнеса. Эту возможность предоставляет бизнес-тренинг г-на Артыкбаева М.Д.»

 

                                                  Директор представительства

                                                  Международной бизнес школы

                                                  при КЭУ им. Т. Рыскулова г. Астана 

                                                  к.э.н., PhD, доцент Куренкеева Г.Т.

 

«….тренинг представляет собой несомненный интерес для руководителей и специалистов не только глубиной теоретических исследований понятий «проекта» и «проектной деятельности», но и взвешенным подходом к практическому воплощению идей и концепции»

 

         Генеральный директор

         Группы компаний «Мамыр»

         Тулемисов М.Ш.

 

«…..тренинг представляет собой  логический итог проведенного анализа, практического опыта и представляет собой комплексное видение г-на Артыкбаева М.Д. по достижению тех целей, которые сегодня ставит перед собой СП АО «Байтерек»  в вопросах реализации интеграционных проектов развития. Безусловно, что сама идея представления системы управления проектами как эффективной модели менеджмента независимо от форм собственности нуждается в разработке фундаментальной концепции, и потребует к себе внимания руководителей, политиков и представителей интеллектуальных кругов».

 

Советник Председателя

Национального космического агентства Республики Казахстан

Генеральный директор

АО «Совместное казахстанско-российское предприятие»«Байтерек»

Ахматов И.И.

 

«……Артыкбаев М.Д. является высокопрофессиональным международно- сертифицированным топ менеджером. Под руководством Академика Российской Академии наук Российской Федерации Аганбегяна А.Г. с отличием защитил докторскую диссертацию в Российской Академии народного хозяйства и Государственной службы при Президенте Российской Федерации на тему «Система управления проектами – как одна из моделей эффективного менеджмента хозяйствующих субъектов».

 

                   Председатель Совета директоров

                   АО «Кыргызтелеком»

                   С.Т. Искаков

 

 

«……Как управленец, Артыкбаев М.Д. отличается высокой степенью самостоятельности и целеустремленности. В работе присутствует и собственные, и эмпирические исследования, осмысление категорий и процессов управления проектами. Теоретическая основательность в работе сочетается с высокой степенью прикладной эффективностью. Артыкбаев М.Д, постоянно работает над повышением собственного уровня, о чем свидетельствует три высших образования, высшая академическая степень доктора, масса международно-признанных сертификатов, подтверждающих квалификацию». 

 

                     Экс Премьер-министр

                     Кыргызской Республики

                     А.М. Муралиев

 

 

Авторские статьи

О прозрачности

и ее необходимости

 

Внедрение системы управления проектами (СУП) на постсоветском пространстве сопряжено с определенной неоднозначностью, которая не позволяет активно использовать вполне действенный механизм менеджмента.

Если попытаться абстрагироваться и посмотреть на вопрос в более широком его понимании, то становится ясно, что сложности при внедрении СУП имеют вполне банальную основу. Чтобы это выяснить, достаточно задать, как это ни странно, всего два вопроса: кому эта система необходима, и какова степень необходимости в такой системе. За годы жизнедеятельности в рамках системы ценностей СССР у людей сложилось устойчивое двойственное, а может и тройственное понимание тех или иных целеустремлений. Так, под декларативной целью «о светлом будущем» понимались весьма приземленные, а порой и корыстные цели. Достаточно часто происходило, что продекларированные цели по факту не соответствовали истинным намерениям тех людей, которые эти цели озвучивали, и призывали к ним. Так какое же отношение имеет эта предыстория к сложностям при внедрении СУП? Самое прямое! Система в первую очередь призвана обеспечить прозрачность управленческих решений в достижении цели по всей горизонтали и вертикали системы административного управления (САУ) в части стоимости, качества и сроков. Причем эффективность управленческих решений напрямую связана с уровнем прозрачности цели и решений по их достижению.

На сегодняшний день сложилась парадоксальная ситуация: с одной стороны компании и их руководители декларируют свою приверженность к прозрачности, и как бы ее подтверждают через различные институты, а с другой - инструменты менеджмента, обеспечивающие более высокий уровень прозрачности, внедряются со «скрипом», а порой принимаются в «штыки». Вопрос: кому реально необходимы инструменты, обеспечивающие прозрачность и для кого они обеспечивают прозрачность?

На постсоветском пространстве достаточно популярным в определенное время стало стремление размещаться на различных фондовых площадках, в большей части на Лондонской бирже. Но для того чтобы выйти на IPO, необходимо пройти процедуры, которые как бы подтверждают прозрачность стратегических целей компании, а именно пройти аудит так называемой «большой четверки». И именно оценки этих частных рейтинговых компаний являются, как бы, показателем уровня прозрачности тех или иных хозяйствующих субъектов, причем зачастую аудиту подвергаются компании с участием государства. Мировой финансовый кризис внес свои коррективы в стремление компаний выйти на IPO, однако, сохранились иные инструменты и области влияния, при которых необходимо доказывать свою прозрачность посредством услуг все той же «большой четверки». Если попытаться отойти от стандартного и публичного понимания этого вопроса, то можно утверждать, что  компании прошедшие аудит, становятся прозрачными именно для ресурсов, которые провели аудит и их партнеров, а вопрос прозрачности для внешней среды так и остается вопросом. К такому тезису можно отнестись по-разному, можно подвергнуть ее критике, обвинить в нигилизме и т.д., но факт остается фактом – из года в год уровень коррупции в странах СНГ растет, естественно растут объемы теневой экономики, причем оценивают уровни коррупции, как ни странно, все те же «западные» частные агентства. Так, в странах Центральной Азии СНГ, по официальным данным органов статистики, объемы теневых экономик за 10 лет выросли более чем в 20 раз, а не по официальным - в 50 раз и уже составляют от 25 - до 30 % от ВВП государств. По оценкам рейтинговых агентств, страны СНГ по уровню коррупции располагаются в пределах последних 30 стран из 180 оцениваемых государств мира. Создается еще одна парадоксальная ситуация, когда одни западные специалисты как бы подтверждают прозрачность стратегических целей компаний для внешней среды посредством аудитов, и открывают двери для доступа к финансам, а другие их коллеги в это же время понижают страновые рейтинги по связанным с этой же прозрачностью критериям. Так какое же отношение все это имеет к СУП, да и не только? Опять-таки, самое прямое. Внедренная система проектного подхода читаема и прозрачна для того, кто эту систему внедрил, и кто ею владеет, и трудна для понимания остальным. Тот же вопрос: кому реально необходимы инструменты, обеспечивающие прозрачность и для кого они обеспечивают прозрачность?

Если попытаться систематизировать отмеченные вопросы, то возникает необходимость введения отдельного понятия. Таким понятием может служить соотношение реальной и декларативной потребности в прозрачности, назовем его «коэффициент прозрачности» (не путать с оптическим коэффициентом прозрачности). На рисунке 1 условно показано как в процессе реализации проекта целевые векторы корректируются (сдвигаются). При этом угол отклонения от планового целевого вектора зависит от величины внутренних и внешних «коэффициентов прозрачности». Как видно из рисунка, векторы конечных целей корректируются, как правило, на двух уровнях:

- уровне компании (внутренний);

- уровне общества или государства (внешний).      

Векторы начальных условий объединены в проекте едиными материальными, человеческими, финансовыми, качественными, временными и т.д. рамками.

Рисунок 1. Целевые векторы и их коррекция.

Источник: составлено автором.

На верхнем уровне классификации «коэффициент прозрачности» (КП) условно можно разделить на «внешний» и «внутренний», где под «внешним коэффициентом прозрачности» (ВшКП) понимается соотношение реальной (РВшПП) и декларативной внешней потребности в прозрачности (ДВшПП). Это соотношение даст характеристику насколько реальная потребность внешней среды в инструментах, обеспечивающих прозрачность, ниже декларативной потребности в этих инструментах той же внешней среды или наоборот. Под «внутренним коэффициентом прозрачности» (ВнКП) понимается соотношение реальной (РВнПП) и декларативной внутренней потребности в прозрачности самого субъекта (ДВнПП). В свою очередь, это соотношение даст понимание насколько реальная потребность субъекта в инструментах, обеспечивающих прозрачность, отличается от декларативной потребности самого субъекта. Другими словами - продвижение продукта на рынке и потребность в нем должна соответствовать друг другу. Безусловно, в условиях не до конца сформировавшегося мирового рынка может возникнуть и дефицит и избыток, как в предложении продукта, так и спроса на него, но стремление к балансу, при нормативных отклонениях, всегда будет сохраняться.

При «существенной разнице» между реальной и декларативной потребностью в прозрачности, возникает конфликт интересов, который усугубляется соотношением уже между коэффициентами внутренней и внешней потребностью в прозрачности. Основной причиной возникновения подобного различия является то, что у всех сторон, как правило, имеются скрытые цели, которые корректируют целевые векторы. (Рисунок 2).

Рисунок 2. Дифференциация целей и уровень прозрачности.

Источник: составлено автором.

Итак:   КП =ВшКП/ВнКП       и     ВшКП= РВшПП/ ДВшПП

при этом КП и ВшКП должен стремиться к 1.

Следует определить градацию, например, КП не ниже 0,95 считается нормой, а шаг понижения сделать 0,03. Таким образом, можно будет видеть, что компания, общество, государство декларирует положение на одном уровне, а находится на другом.

В свою очередь, «внешний коэффициент прозрачности» можно условно детализировать на «ближний» (ВшКПб) и «дальний» (ВшКПд), где под «ближним внешним коэффициентом прозрачности» понимается соотношение реальной и декларативной потребности в результатах СУП партнеров.  Под «дальним внешним коэффициентом прозрачности» понимается соотношение реальной и декларативной потребности в результатах продукта потенциальных инвесторов и общества в целом. По такой же логике, через призму структурных подразделений и сотрудников можно классифицировать коэффициент внутренней потребности ресурсов в прозрачности.

На первый взгляд все предельно просто, но возникает вопрос что, как, где, когда и какой линейкой мерить? Возникает необходимость разработки методологии, при использовании которой можно будет определять уровень реальной прозрачности, а также определять закономерности в динамике, прогнозировать, а значит управлять. Что касается размера «существенной разницы», то здесь надо понимать, что для каждого типа, вида и класса деятельности она будет разной и вполне измеримой. Так, для строительства объектов сельского хозяйства несущественным может являться разница в 5 условных единиц, а для космонавтики существенным будет отклонение в 0,5 условных единиц. (Рисунок 3).

Рисунок 3. S-кривые декларируемой и реальной прозрачности.

Источник: составлено автором.

Таким образом, коэффициент внешней (общественной, государственной) прозрачности определяет максимально допустимые параметры прозрачности для субъектов государства или общества. В свою очередь параметры прозрачности субъектов диктуют параметры прозрачности инструментов управления этими хозяйствующими субъектами. Как видно из этого тезиса, изложенное характерно не только для СУП, а в целом для инструментов менеджмента, обеспечивающих тот или иной уровень прозрачности компаний. По сути, последние события в сфере мировой экономики наглядно доказывают эти предположения. Так, с большой степенью уверенности можно говорить о том, что компании мирового значения, с огромными высокообразованными человеческими и иными ресурсами, конечно же, в большем объеме использовали в своей деятельности «передовые» технологии менеджмента, которые потом распространялись в ненавязчивой форме в странах СНГ. И эти высокообразованные ресурсы, огромные средства и «передовые» технологии привели, в определенной степени, к неожиданному кризису?!

 Думаю, здесь уместна будет следующая фраза - если кто-то знает, как все работает, то он и знает, как все не будет работать и готов из этого извлечь выгоду.      

В то же время, реальную потребность в прозрачности целесообразно разделять на потребность общества или государства и на потребность отдельных субъектов. И в зависимости от того, кому нужна прозрачность, и определяться с инструментами менеджмента.  Например, государству для управления нужна прозрачность хозяйствующих субъектов и поэтому государство вводит правила, которые, по мнению государства, обеспечат необходимую прозрачность. В то же время, при отсутствии должной мотивации, субъекты не заинтересованы в обеспечении прозрачности своей деятельности в глазах государства и выходят за рамки этих правил, но обеспечивая, в тоже время, максимальную прозрачность для владельцев субъектов. Из этого можно предположить, что на данном этапе в странах СНГ СУП в первую очередь нужен владельцам хозяйствующих субъектов, но не государству. Причем СУП владельцам нужен не как инструмент обеспечения прозрачности для внешней среды, а исключительно для собственного контроля и управления. В противном случае внедрение СУП превратилось бы в государственную или общекорпоративную политику.

Итак, можно резюмировать, что как невозможно внедрить СУП в полном его понимании и на качественно высоком уровне в отдельно взятом подразделении, также невозможно внедрить СУП в отдельно взятой компании, т.к. окружающая действительность диктует свои правила и существует в иной системе ценностей, нежели СУП. Но, принимая во внимание, что в странах СНГ будет сохраняться тенденция по декларативному обеспечению уровня прозрачности, то естественной будет и декларируемая потребность в таких инструментах, как система управления проектами. В то же время, со стороны владельцев крупных холдингов, корпораций, компаний существует и реальная потребность в таких инструментах, но в этом направлении остро стоит вопрос кадров и личного доверия к этим кадрам. Именно поэтому эта статья адресована в первую очередь владельцам и руководителям компаний.

В свою очередь, декларативная потребность в консалтинговых услугах по внедрению таких систем будет иметь место, однако, о реальном внедрении и использовании такого рода инструментов на сегодняшнем этапе говорить достаточно трудно. Более того, в условиях экономического кризиса достаточно прогнозируемым является то, что субъекты бизнеса пойдут по пути сокращения расходов на обучение, консалтинг и внедрение, что соответственно ограничит распространение инструментов менеджмента как СУП. Это вызовет еще большую разницу между реальной и декларативной потребностью в прозрачности, что приведет к обострению конфликта интересов. В этой связи, вполне естественным будет предложение такого характера – необходима целостная и системная программа (государственная, межгосударственная, общественная и т.д.) направленная с одной стороны – на поддержание и развитие потребности в прозрачности внешних и внутренних потребителей, а с другой – на внедрение инструментов, обеспечивающих потребность в прозрачности.

 

Артыкбаев М.Д.

 апрель 2008 г.

 

 

Авторские статьи

О некоторых особенностях корпоративных тренингов и их месте в системе управления холдингами


 

В последнее время особое развитие получила тенденция создания специализированных тренинговых подразделений в составе крупных компаний и холдингов. В чем же сущность?

Исходя из того, что конкурентная борьба с каждым годом набирает обороты, то приоритетным направлением для компаний становится вопрос своевременного подбора и наличия качественного квалифицированного пула ресурсов. В свою очередь, это побуждает компании постоянно обучать свои ресурсы, но обучив персонал, компании, так или иначе, сталкиваются, с так называемой, внутренней «капитализацией» самого ресурса. Он получает багаж дополнительных знаний, подтвержденный публичными и общепризнанными дипломами и сертификатами, и становится более востребованным на рынке (капитализированным), а соответственно, претендующим на более высокую оплату своего труда и потенциально этому соответствующим. В свою очередь, работодатель не всегда может своевременно и адекватно повысить оплату труда и, в результате ресурса перекупают. Как следствие компания, за счет которой был обучен ресурс, несет двойные потери, даже в случае того, что стоимость обучения была возмещена. Это несложно подсчитать. А именно, компания теряет «взращенного» ресурса и создается прецедент, побуждающий другие ресурсы к аналогичным действиям. На этом фоне средства, возмещенные при потере подготовленного ресурса, имеют весьма низкий удельный вес относительно других критериев, другими словами NPV проекта обучения ресурса - ниже нуля.   Наиболее приемлемым путем решения такой проблемы для крупных компаний является создание специализированных аналитико-тренинговых подразделений в составе компании или группы компаний. При этом решается ряд важных вопросов:

- ресурс, обучается внутренними тренерами, и не получает публичных и общепризнанных сертификатов и дипломов, которые могут «капитализировать» его и тем самым побудить к поиску нового места работы или демотивировать его в части оплаты труда;

- ресурс, в процессе внутреннего тренинга, «затачивается» под корпоративную культуру и корпоративное управление и вряд ли сможет перенести этот опыт в другие компании;

- обеспечивается экономия средств, т.к. обучение ресурсов в бизнес-школах и на специализированных курсах гораздо дороже, чем обучение собственными тренерами;

- повышается общая управленческая культура в рамках единой системы ценностей, направленной на решение стратегических задач и командопостроение несет в себе уже практическую составляющую;

- в процессе внутреннего обучения корпоративный тренер может и должен проводить тестирование и диагностику, направленную на наиболее эффективное использование ресурса компанией, а также давать рекомендации по вопросам перемещений или необходимости дополнительных занятий;

- при этом внутренний корпоративный тренер является с одной стороны заинтересованным в результатах своего труда, а с другой не заинтересованным в искусственном увеличении объемов работ, что выгодно отличает его целевые устремления от целей консалтинговых компаний.

Следует отметить, что наем на работу в качестве топ-менеджера ресурса, обладающего практическим опытом управления бизнесом и опытом тренинговой работы, сулит для компаний положительные перспективы.  Такой ресурс обладает способностью управлять и обучать одновременно, в отличие от сугубо управленцев, которым зачастую трудно последовательно и системно довести до подчиненных цели и задачи, и сугубо тренеров, которые зачастую не обладают практическим опытом руководства бизнес единицами. Именно поэтому такие ресурсы имеют особую ценность для компании. 

Вместе с тем, необходимо помнить, что для постоянного совершенствования квалификации ресурсов и процесса обучения следует систематически повышать уровень самих тренеров, а, следовательно, направлять их на специализированные курсы.  При этом достигается, с одной стороны, экономия средств, т.к. обучить одного тренера гораздо дешевле, чем обучить подавляющее большинство персонала новшествам. С другой стороны, практикующий тренер, сможет методологически адаптировать, полученные знания именно под потребности компании, что зачастую не может даже самый грамотный узкий специалист. Кроме того, корпоративный тренер обеспечивает постоянное методологическое сопровождение внедряемых и внедренных систем менеджмента, что, как правило, не делают консалтинговые компании и бизнес-школы, а если и делают, то это является дополнительным объемом работы и соответственно дополнительными затратами компании, существенно превышающими затраты на корпоративного тренера.

Тем не менее, не следует делать вывод, что компаниям обучение в бизнес-школах не выгодно. К этому вопросу надо подходить избирательно. А именно, обучаться в бизнес-школах и на специальных тренингах по менеджменту целесообразней первым руководителям компаний и руководителям HR служб, т.к. именно они ответственны и заинтересованы за качественный и своевременный подбор квалифицированного персонала.  Более того, именно такая «капитализация» руководителей компании в первую очередь и делает «лицо компании».

Следует также остановиться подробнее на отдельных моментах, которые требуют уточнения и более детального понимания. А именно: 

Многие крупные компании пошли по пути обучения тренинговым навыкам своих специалистов, которые, по замыслу руководства, впоследствии должны передавать знания и навыки иным аналогичным ресурсам нижнего звена или только трудоустроенным. В СССР это называлось наставничеством, и имело достаточно широкое распространение.

Однако, в данной статье речь идет несколько о другом. Так, основной идеей является формирование единой и системной управленческой культуры, направленной на цели компании (банка) и позволяющей оптимизировать управленческие функции с одновременной привязкой их к действующим нормативно-правовым актам. Безусловно, подсистемой и составной частью такого подхода будет являться наставничество и повышение квалификации с использованием прямого и дистанционного обучения, семинаров, тренингов и вебинаров.

В настоящее время, в крупных компаниях (особенно с филиальной сетью) имеет смысл организовать небольшие (максимум 3-5 человек) подразделения, условно называемые «группа аналитиков». При этом, основными функциями каждого тренера-аналитика будет совмещение ролей аналитика системы управления, советника руководства, методиста и бизнес-тренера. Умышленно исключается прямое влияние на принятие решений и административные права в отношении персонала (об этом ниже). Идея заключается в том, что система управления не может быть стандартной в течение длительного периода времени и должна всегда адаптироваться к внутренним и внешним потребностям и максимально отвечать стратегическим целям. Учитывая, что внешняя среда в последнее время  имеет высокую степень девиации, то требуется адекватное реагирование.

Вместе с тем, в целях обеспечения системного подхода, а также максимального устранения конфликта интересов руководителей направлений (кураторов, заместителей и т.д.) при организации такой группы целесообразно выполнение следующих рекомендаций:       

- группа аналитиков должна быть выделенной структурной единицей или в составе HR службы при условии, что HR служба будет подчинена непосредственно первому руководителю;  

- группа аналитиков не должна иметь административно-распорядительных функций в отношении персонала компании и в отношении друг друга;

- группа аналитиков (или ее лидер) должна постоянно участвовать на всех совещаниях руководства по деятельности компании (банка) без права голоса; 

- группа аналитиков должна быть набрана не из состава работников компании (банка) и не иметь родственных связей в руководстве;

- группа аналитиков должна быть набрана из менеджеров верхнего звена крупных компаний, и должны обладать достаточным опытом в тренинговой деятельности и в подготовке системных документов методического характера, а также имеющих соответствующее образование в менеджменте, причем образование не обязательно по специфике компании, а лучше в отраслях, в которых компания (банк) позиционируется;

- естественно, группа аналитиков должна быть достаточно мотивирована.

Обоснование:

Таким образом, можно будет максимально избежать конфликта интересов в руководстве любой крупной компании (банка), т.к. указания руководства будут не тенденциозно проанализированы отдельными руководителями, отвечающими за свое направление, а с точки зрения влияния этого решения на всю существующую систему. При необходимости, руководству будут внесены всестороннее проанализированные предложения по сбалансированному совершенствованию системы менеджмента согласно требованиям руководства. Следует отметить, что на практике, решения руководителя (это надо признать) зачастую принимаются без системного анализа и зависят от способности того или иного руководителя направления грамотно обосновать свою точку зрения или еще хуже от степени «близости» и лояльности к высшему руководителю. Необходимо подчеркнуть, что в данном посыле перед группой аналитиков не ставится цель обсуждать или подвергать сомнению решения руководства, напротив, всячески способствовать наиболее эффективному выполнению решения высшего руководителя и, как следствие, системной адаптации управленческих процессов под эти решения. Также, следует отметить существенную экономию средств за счет расходов на консалтинг, обучение, командировки и другие накладные расходы, причем экономия будет прогрессивно увеличиваться в зависимости от количества охваченных тренингами ресурсов, тогда как в существующей практике наоборот – чем меньше обученных – тем больше экономия. Больший охват, в свою очередь, уменьшает кадровую текучесть не из соображений безвыходности для ресурсов, а из-за целевой мотивированности и собственной значимости в системе ценностей компании. Кроме того, если все нововведения будут транслироваться через первого руководителя, то это будет способствовать укреплению имиджа руководителя не только как формального лидера, наделенного властными полномочиями, но и неформального - как грамотного управленца, нацеленного на мотивацию персонала.       

   В целом, конечным показателем эффективности этой группы должны явиться системное развитие механизмов управления в виде формализованной методологии обеспечивающей:

- равномерную загрузку персонала в течение всей деятельности;

- исключение дублирующих функций;

- четкая привязка ресурсов к конкретным работам;

- возможность измерения количественных и качественных показателей деятельности управленцев и структурных единиц;

- исключение необоснованных выходов из зоны ответственности или несбалансированное фокусирование на себе управленческих функций;

- сбалансированные управленческие функции по вертикали и горизонтали взаимоотношений.

Системно и относительно независимо это могут сделать только, относительно независимые, аналитики-тренера без административных прав. 

Таким образом, тенденция создания внутрикорпоративных аналитико- тренинговых подразделений имеет все шансы на существование и активное развитие.

                

М.Д. Артыкбаев.    

 

 

 

Публикации

 

 

 

Сертификаты

 

 

 

Благодарственные письма